经销商渠道的管理

渠道激励

1．渠道激励概述

渠道因素将直接影响其他营销决策的制定和效果。比如，我们要进行大规模的派发活动时，极有可能因铺货不足、缺乏相应的店内宣传等因素，导致试用产品感到满意后的消费者买不到产品，而使派送的促销结果大打折扣。

产品从我们厂家经过经销代理商、批发商、零售商终端、最终到达消费者手中这样一条“推”的流程中，得到中间商的支持越多，产品到达消费者手中的机会也越多。实际上，不少大公司对营销渠道上的中间商们都不敢怠慢，他们在渠道上的促销花费要比他们愿意花费的更多，虽然他们希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的渠道控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助。现在，有些厂家用于对渠道成员的促销费用已占到了整个促销预算的58%，而对消费者的促销只占到42%。

弱势品牌则更仰赖渠道中间商，由于营销力量不足，他们只能被动地将有限的资金集中到渠道上来，于是更无力再做消费者的工作，这又使他们难以摆脱对中间商的依赖。许多小厂家都寄希望于先将产品投入到市场形成销售，赚取利润，积累资本后再做针对消费者的品牌宣传工作。实际上这一阶段的艰辛远非这些厂家当初所设想的，即使最终能如期进入良性循环成长起来，也是一个相当漫长的过程。

因此，对中间商策略性的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与渠道必须同时得以发展，这并不是一个谁先谁后的问题。

尽管各个厂家的策略不同，但是渠道竞争的加剧已是不争的事实，现在的厂家千万不能再像过去那样只管一级批发商（经销代理商）出货就可以了，为了使产品增加与消费者见面的机会，我们必须激励和管理好渠道上每个阶层的中间商，而在对消费者举办促销活动时，更需要各级成员的积极响应与支持配合方能取得成功。

2．渠道激励的基本套路

（1）对总代理、总经销进行促销激励

①   年度销售目标奖励

我们事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使中间商向更高目标冲刺。

比如：一个客户全年的销售达到5000箱，在年底结账时，我们给予实际销量的3%作为奖励，达到7500箱，则给予4%的奖励，不足5000箱的不给予奖励。

再如，完成全年销售任务者给2个新、马、泰旅游名额；还可以在白酒销售的旺季内，完成规定消费者则提供赴德国考察的机会或奖励为去美国旅游考察。这些出国考察既对大经销商经营管理人员有吸引力，又为小经销商老板得到开拓事业的学习机会。在一个时期内，比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。

此外，也可以为批发商们提供实用工具的奖励，如送货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助提高竞争力的更具价值的支持。

②   阶段性促销奖励

为了提交某一阶段时间内的销量或特定目标，我们也会开展阶段性的促销奖励。如在销售淡季时间为刺激批发商进货，给予一定的优惠奖励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，以得到最大的市场份额。

（2）对二级批发商进行促销激励

有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。

如在规定的时间内达到促销目标并拥有多少家零售店，即可获得相应价值的奖品，这一策略使其产品得以较快的速度铺到了终端销售点。当然，这样做也将渠道的竞争力度提高了。

为避免阶段性促销可能带来的混乱，应尽量将奖励考核依据立足于“实际销售量”，在活动开始之前对各批零售商的库存进行盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动及结束时留存的库存量。以此计算出该客户活动期间的实际销售量。如某一客户活动前重点库存为100箱，活动期间进货300箱，活动结束后盘点库存50箱，则他在活动期间实际销售了（350箱）。但有时候该办法并不能解决客户“转移”商品的行为，他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上----窜货，这将直接导致价格混乱，我们必须重放这个日趋严重的问题。

（3）对终端售点进行促销激励

 除了要鼓励批发商的销售积极性，不应该激励零售商增加他们进货、销货的积极性，如果提供一定数额产品进场费、货架费、堆箱陈列费、广告张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店活动的赞助等。

 为了吸引消费者注意，还应借助于售点服务人员、营业员的主动推荐和推销，以达成并扩大消费者的购买数量。如在销售旺季，确定一个时间段，开展针对酒店服务员的促销奖励活动，只要服务人员向消费者推荐售卖我们的产品，可凭收集到的瓶盖，根据各推产品的价位，几个瓶盖可换取一定价值的超市购买券，“瓶盖愈多，收益越丰富”。用瓶盖换礼品的方法并非我们的创造，只不过我们提供的礼品是变相的现金购买券，这倒是很受酒店服务人员的欢迎的。但执行时要调研竞品的情况，我们的促销价值应要超过竞品，对酒店的这种兑换瓶盖的奖励活动举行之后，众多厂家竞相仿效，但是，类似的奖励活动，其中最大的弊端是：促销一停，销售即降。

 另外，有计划地把促销产品直接分配到各个零售店，一方面可将货源直接落实到终端售点，另一方面也可以认为造成有限数量的促销气氛，也不失为一个策略性的措施。如适时推出超值礼品装的产品，不但价格优惠，而且内含礼品，并且声明数量有限，按配额供应：A级店可进货8箱；B级店可进货4箱；C级店可进货2箱；D级店可进货1箱。以人为地制造了促销装产品供货比较紧张的气氛，奇货可居的心理将驱使零售商重视厂家举行的推广活动。而且，通过销售人员将促销、铺货数量直接落实到零售店，不但使我们促销运作直接得以贯彻，还能有效地掌握促销投入和产出的效果，这得比通过批发商推广更为有效。

(4)激励渠道成员配合开展对消费者的促销活动

 如果不做针对消费者的促销，我们的渠道投入力度再大恐怕也难有成效，渠道成员会要求我们多做广告，甚至以广告的投放量作为标准来衡量是否经销我们的产品，这实际上给新品牌的市场导入带来了很大的困难。

 不少大型商场对缺乏知名度的品牌并不欢迎，即使肯付进场费也未必同意见货。工商之间的交易谈判耗时冗长，甚至会打乱厂家原定的上市计划，使其处于极为被动的局面。

事实上，除非厂家的竞争对手不是很强大，而且自己有足够的营销费用能摆脱中间商开展直销，否则厂家的针对消费者的促销活动仍需要得到渠道成员的配合。

案例分析1:

“力波”啤酒针对消费者的“集点换物”或促销活动。

每瓶“力波”啤酒的瓶盖内垫中均印有不同的点数记号，活动开展期间，累积这些点数可换得不同礼品，奖励方案如下：

1点：力波啤酒一瓶；

2点：洗衣粉一袋；

16点：力波雨伞一把；

48点：力波手表一只；

280点：电话机一部；

408点：自行车一辆；

3888点：29寸彩电一台。

其中，对于1点和2点的奖品，消费者可直接到就近的零售商店兑换，对于这次促销活动，“力波”啤酒需要得到零售商的支持和帮助，包括以三项：

ａ.向消费者推本次促销活动；

ｂ.当消费者前来兑换时，需先垫出一些“力波”啤酒和洗衣粉，并保留好回收的瓶垫；

ｃ.凭这些瓶垫向批发商兑回垫出的啤酒或洗衣粉，批发商在集结算。

点评：

在本次活动中，零售店不仅要增加劳动力来收集大量的瓶垫，而且还要承担瓶垫遗失的风险。当零售商认为他所能得到的好处不能足以抵偿为此所投入的精力时，活动就会受阻，而如果此时，有竞品推出一个更优惠的促销奖励时，零售店就会对消费者隐瞒“力波”促销的事实，这是该活动设计的一个不足之处。

该活动设计的另一个不足之处是洗衣粉的奖品设计，显然厂家已经想到应该预支1袋洗衣粉给零售商，以防某店不出售这种洗衣粉而无法为消费者兑换的情况出现。但是，这并不能解决洗衣粉兑换的根本问题。

其实，厂家既然要送出大量的洗衣粉作为奖品，倒不如与某日化厂家开展联合促销活动，将可获得更大的利益。

案例分析2:

“三得利”-----进清爽啤酒，送开心大奖。

三得利公司针对消费者的促销活动内容是：购买一瓶“三得利”啤酒配有刮卡一张，奖品包括价值1500元的美味佳肴，或0、5元的现金奖。如果刮开后为中奖，集满三张可兑换0、5元。同时，三得利公司又采取花色繁多的礼品来吸引零售店协助推广刮卡的促销活动。零售店进三箱“三得利”啤酒，即可在4款礼品中任选一款。礼品包括：精美挂历、新潮计算器、腰包、厨房围裙。

零售商需要进行的配合是：

ａ.负责对刮中现金奖的消费者兑换0、5元；

ｂ.负责对集满三张未中卡的消费者兑换0、5元；

ｃ.集中回收的刮卡到“三得利”经销处统一兑换。

点评：

ａ.对消费者的促销活动，如果没有零售商的配合是很难落实的。因为你不能简单地对零售商说：“我们举办的促销活动，可以帮你带来更多的生意，所以，你自然应该配合”。问题是，零售商不一定非要配合你，如果其他厂家给的利益更多，可能就会调动其更大的积极性。此外，从某种意义上说，市场的消费总需求是相对稳定的，如果本厂的产品卖多了，势必其他厂家的产品就会买少了，这对零售商总利润的增加并没有十分明显的帮助。

ｂ.这一活动的成功之处在于使得消费者和零售商的礼品还是单一。虽然，礼品品种增加会带来管理上的麻烦，但是，既然要送礼，就得送得让人喜欢。如在促销前做事先的调查或登记能使促销活动更为有效。

（5）掌握渠道激励的分寸

ａ.奖励的费用：

由于产品的利润不同，行业的竞争激烈程度也不同，因此，没有什么统一的规划，需要分析竞争者的情况，结合自身营销策略而定制。不过有一些基本原则可以借鉴：一般对经销商的奖项设计最好不要用现金或本品，以免造成价格混乱，影响中间商的积极性，并使销售受到影响；而对于零售超市的奖励，现金是最具吸引力的。当然，厂家的奖项设计如能为其商店进一步带来营业额，自然是更受欢迎不过了。

ｂ.促销的评估：

正由于厂家投资于中间商的促销费用金日益上升之势，常常占据了相当大的比重，因此对中间商促销的评估工作越发重要。他包括：对中间商促销活动的设计能力；销售只执行、监控及协助促销的能力；中间商促销的投资汇报率；促销活动对产品在渠道市场上的控制能力等。

但是，由于对中间商促销的管理难度相对较大，要做什么正确的效果评估，还需一套完善的系统相支持，另外，该系统还应具备相应的制约性，以避免经销商与我们内部人员相结合，钻促销设计的漏洞。

对中间商的促销工作，作为厂家整体营销计划的一部分，当厂家在制定营销策略和设计对消费者促销时就应该把他规划进去。我们应尽力避免处于被动应对状态，否则，要绕开渠道成员的阻力去实现市场目标将会疲于奔命，甚至会破坏我们的有序发展。

渠道管理中的铺货过程

1．铺货带来业绩

铺货是厂家配合经销商进行的一种市场作业，是由厂家与经销商的业务人员按既定的路线逐一拜访经销商的下游客户，并向客户详加解说，使客户同意进货的过程。简言之，“铺货”就是将产品“铺进”市场的各个角落（主要是指零售店）。下面将针对“铺货”作业的若干问题分别进行探讨：

①可实施铺货的行业

“铺货”是一种非常有效的营销作业。除了日用品、药品、食品业可以广为铺货外，其他行业只要具备下列两个条件均可进行“铺货”作业：

ａ.行业与零售店之间有销售渠道。

ｂ.该行业零售店很多，厂家不可能跟所有零售店直接交易。

②“铺货”的意义

ａ.“铺货”就是将厂家的产品由上游经销商迅速流向下游零售店。使产品的流通及销售速度加快，充分发挥“推式战略”的功能。

ｂ.对新产品而言，“铺货”即抢滩登陆。一旦铺进零售店，该零售店有可能会长期向经销商进货。

ｃ.“铺货”能迅速将新产品铺进市场的每一个角落，便于消费者购买。

ｄ.“铺货”能创造新产品的行情价。

ｅ.“铺货”使新产品得以陈列、面市、有助于提高产品的知名度，且成本较低。

ｆ.通过“铺货”作业可掌握经销商，使其经营我们的产品。

ｇ.“铺货”即“挤货”，零售店在用有限的资金购买本厂产品的同时会减少对竞争者产品的进货。

ｈ.“铺货”就是将本产品以“统一价格”卖给“限定区域”的零售店，由于在进行“铺货”时有我们厂家销售人员的监督，所以“铺货”不会造成“市场价格混乱”和“窜货”现象出现，并且有助于维持市场秩序。

③“铺货”的难点

如果某行业从未进行过“铺货”作业，当我们首先实施“铺货”作业时，可能会碰到下列困难：

ａ.经销商认为没有足够的人手和时间配合厂家“铺货”。

ｂ.经销商传统的经营模式多半是坐等客户上门“被动式经营”。实施“铺货”等于改变这种经营模式，改为“主动拜访销售”，经销商可能难以接受这种新模式。

ｃ.经销商担心“铺货”以后，厂家会掌握其“客户资源”，并直接与客户（零售店）进行交易。

④争取经销商的“铺货”协助

“铺货”时可以从以下几个方面说明经销商予以配合：

ａ.每次“铺货”只要花费3-5小时，每月顶多铺货5天，不致产生人手和时间不足的问题。

ｂ.分析“铺货”能带给经销商的利益。

ｃ.向经销商承诺自己不予零售商直接交易。

⑤“铺货”前的准备

ａ.经销商必须维持市场“价格秩序”，不能造成价格混乱，否则会给“铺货”带来难度，已经进货的零售店也会要求退货。

ｂ.事先安排好拜访路线，提高拜访效率。事先预约再拜访，效果会更好。

ｃ.进行“铺货”作业前，必须对参与“铺货”的销售人员进行培训，培训的内容包括两个方面：“铺货”技巧----使销售人员能以具有说服力的言辞，使零售店同意进货；心理辅导----使销售人员对“铺货”充满信心。

⑥注意事项：

日用品、药品、食品以外的行业应用“铺货”策略时，应特别注意下列事项（尤以我们产品更要注意）：

ａ.挑选配合厂家“铺货”的经销商时，最好先不要找计划经济下诞生的批发商，因为他们大多作风保守、缺乏冲劲、不愿改变经营模式（已经改变经营模式的除外）。

ｂ.刻意实施“铺货”的区域是较富裕的乡镇、城市的郊区，所以“铺货”可以先从这两个区域开始，这样既可以避免决策风险，也可以总结经验。

ｃ.对于配合厂家“铺货”的经销商，厂家应根据其销量、铺货店数等指标给予一定的奖励。但需要防止以低价卖出，以免扰乱市场价格。

ｄ.参与“铺货”作业的经销商卖给零售店的价格必须一致，以免引起零售店的抱怨。

ｅ.“铺货”时，尽量不要答应零售店“代销”，否则可能造成日后的大量退货。

ｆ.“铺货”时，给零售店的产品数量不宜太多（夕阳产品除外），以免因零售商客户资金积压而影响以后进货的信心。

ｇ.当产品需要售后服务时，还必须为零售店做好相应的售后服务。

2.把握“铺货”量

商品离开我们厂家，卖给消费者之前属于“铺货”，售出之后属“直销”。“铺货量”与“实销量”之间虽然有明显的对应关系，但两者并不总是同步。

①正确把握“铺货”的度：

一般情况下，在一定的时段内，总是“铺货”在前，实销在后。“铺货量”是否越大越好？如何把握？这取决于“铺货量”的边际效应。

在商品投放市场的起始阶段，加大“铺货量”，可以推动“实销量”的增长。“铺货量”的增长部分与“实销量”增长部分是同步的，此时，“铺货量”的边际效应递增；市场逐渐饱和时，“铺货量”增长的那一部分，对“实销量”的影响越来越小，此时，“铺货量”的边际效应递减。

当超过市场的容量时，加大“铺货量”，不仅于事无补，反而会给我们厂家带来更大的损失，此时，“铺货量”的边际效应出现负值，即负效应。因为商品过多的滞留在流通环节，因保管不善造成变质、损坏的可能性增加；经销商也会因产品占有率的时间问题而对其逐渐失去好感；在货架上的产品长时间搁置，给消费者造成无人问津的现象，反而会抑制购买欲望。

因此必须根据“铺货量”边际效应的变化，科学安排“铺货量”。因“铺货”滞后、量少而影响实销，固然令人遗憾，但问题不难解决，重要的是克服“铺货量”的负效应。“铺货量”的边际效应的变化表明：加大“铺货量”并不一定能增大“实销量”。实际上，在特定的时间段内暂停或减少“铺货”，“实销量”并不因此减少（客户有库存的）。根据消费者心理，在产品得到市场一定的认可之后，甚至可以有意识地使产品“断档”，使消费者产生该产品不错、紧俏的印象；然后再批量上市，又会给消费者造成焕然一新的感觉，使“铺货量”的增长产生最大的边际效应。

②及时掌握“实销量”的变化

在一定时间内，产品的“实销量”相对稳定，因为他受市场客观条件的制约，不像“铺货量”那样可以随意调整。他是产品在市场上实际占有份额的反映，是同类产品、替代品等各种力量对比和制约的结果。力量对比因素有：厂家的销售能力、产品质量、广告力度等；制约条件包括：产品对当地市场消费者的适应程度等，比如当地儿童喜欢甜的口味，酸辣食品的销售阻力就会较大。

另一方面，对“实销量”也有一个在主观上及时统计和正确分析的问题。人们对“实销量”的认识往往有一个过程，销售人员应当努力缩短这个过程，客观条件变化，导致“实销量”或“起”或“落”，如果认识过程太长，各种统计数据迟缓，得到的信息可能是过时的信息，这样既无法采取正确的对策，也无法避免已经或将要发生的损失。例如，人们盛夏酷暑喜欢吃新鲜瓜果，瓜果的供应正好数量充足，价廉物美，品种多。此时，干、酥、脆的小食品“实销量”就会下降。而迟到的统计数据则反映实销上升的趋势，如果加大“销货量”，销出去干、酥食品有很多会因天气热而变质。又如，竞争对手通过降价、有奖销售、改变口味、增加品种等措施扩大了销量，此时，如果也采取对手类似措施，竞争对手也可能又出台其他举措，使自己总处于被动的地位。

③努力实现“销货量”与“实销量”同步

“销货量”在生产与实销期间，应服从于“实销量”，重点放在了“实销量”和谐共振，注意以下几点：

ａ.“铺货量”的前量要适度。

从经验者来看，“铺货量”不宜超过“实销量”的20%，“铺货量”的加大时机比“实销量”增长提前半个月为宜。

ｂ.充分认识产品的生命周期。

一个产品历经开发、生长、成熟、衰退几个阶段，一般有若干个“实销量”波动周期，不要把两种周期混为一谈。批量生产初期，新产品以崭新的面貌出现，经销商不拒绝尝试，消费者感到新鲜，“铺货量”的边际效应较高，但是不能过于乐观，当“实销量”长期疲软，如果不属于产品质量与销售策略的问题，就标志着产品进入衰退期，要加快产品的更新换代。

ｃ.以“实销量”的变化调整销售策略。

产品质量有保证，“铺货”及时、适度，而“实销量”仍然上不去时，要么是竞争对手采取了新的促销方法，要么是市场出现了变化。此时，销售人员应及时分析和调整销售策略。

正确把握“销售量”，使“铺货量”与“实销量”同步，只有这样，才能使销售量稳步上升，并步入良性循环的状况。